企业用人是否“以人为本”的一个通俗解释就是，“合适的人在合适的时候在合适的岗位上”，即人岗匹配。问题是企业要用“合适的人”，得先界定什么样的人才是合适的？CIO需要思考的是需要什么样的员工？什么样的员工好用？

　　我负责公司的信息化管理工作以来，涉及的行业越来越多、项目越来越大、IT系统越来越复杂，应用也越来越深入，人才需求迫切。于是，我年年招人，既招应届毕业生，也招在职的；既从公司外招，也有内部招聘，年年也都有人离职。我看着留下的员工、想想走掉的人，尽管他们各不相同，但我还是发现那些留下的、觉得好用的人有一些共同点，归纳起来就是不同程度地具备“四有”——有IT技能、有企业和IT部门文化、有行业经验、有管理素质和能力。我将这4 种共同点称之为“IT人员能力素质模型”。那些留下的却又觉得不太好用的员工，也多少是因为缺少其中的某个“有”。

　　行业经验：指的是IT系统所应用的相关行业业务知识与经验。比如贸易行业的IT员工应知道进出口贸易业务知识和流程、知道外贸会计核算知识、3 大财务报表和众多内部管理分析报表之间的关系；物流行业的IT员工应知道仓储业务如何计费、配送车辆如何核算成本、集装箱在码头堆场如何周转等；房地产行业的IT员工要知道物业管理费用的项目、收费周期，商品房销售的一般营销手段等。这类与IT系统应用相关的业务知识和经验，不同岗位要求熟悉程度不同，不一定要很精深，但一定要能正确理解，才能准确把握业务需求，方便服务内部用户及与外部合作伙伴沟通。

　　文化：除了指企业文化之外，还包括IT部门自身定位所带来的、对所有IT员工的共性要求，最主要的是价值观和行为方式。文化问题影响深远，但没有其他3方面那么明显，所以容易被CIO所忽视。

　　管理水平：包括管理知识、认知、悟性和能力、经验等。这方面的要求是对所有员工的，不仅只对有管理职责的IT主管。最最基本的管理素质包括沟通能力及相应的人际交往能力，时间管理能力及相应的计划管理（制订、执行和调整等）能力。这些能力是任何员工都必须具有的。

　　IT技能：部门全体员工必须普及并掌握的基本IT技能外，其他的专业IT技能则因具体岗位的不同而有较大差异。

　　将IT人员分成开发、实施、运行维护和专业管理4类

　　套用上述这个模型，可知专业管理人员的管理水平和文化需要的权重最大，行业经验次之，IT技能相对要求较低；开发人员则刚好相反，IT技能最重要；实施人员的行业经验居首；运行维护人员则要看具体岗位，如网络管理和服务器管理人员与开发人员类似，跟IT设备或软件系统打交道较多，而ERP等应用系统的运行维护人员则更接近于实施人员的要求，因为他们跟人打交道较多。

　　多前，我同时招入了两位应届生——甲与乙，甲是学计算机应用的，乙学的是会计，但其IT技能也很棒。从文化认同度看，两人虽然有所差异但没有根本差别，他俩都从不同的运维岗位做起。后来，甲历经开发、实施类岗位，在实际工作中积累了行业业务知识和经验，走上了专业管理岗位后，角色转换到位，尽管管理经验还不足，但成长势头良好。最近，在我的鼓动下，他考上了在职MBA，开始了繁忙工作与艰苦学习并行的苦日子。乙经历类似，他的IT领悟力和技能超过甲，对会计核算和财务管理的理解也很不错，可惜的是管理悟性太差，向上沟通能力和时间计划能力尤其不足。这使得他担任4个人的小IT主管半年后，还找不着管理的感觉、成效不佳。因乙成长不尽如人意，当然也有我用人不当、调教无方、督导不力的责任。不久前，他刚好有机会到行业集团任职。我希望他在新的舞台上能有起色。

　　我根据自己所在公司的情况，总结出的“IT人员能力素质模型”是个比较理想的模型，现有员工不可能人人符合此模型。我将此作为选择或培育“合适的IT员工”的基本参考标准，对现有员工进行考核，结合他们的个人能力和结构分析，在员工的培养培训、团队成员搭配、提拔任用等方面就比较“有谱”，在招聘录用员工时，也能做到“有数”，可以确定比较明确的选聘原则和策略。毕竟CIO不可能从人才市场上招到完全符合这个理想模型的活生生的人，但其重要意义在于，有此标准作为参考，你在面对一个活生生的备选人时，可以知道从哪几个纬度去评估此人未来是否有可能成为一名“合适的IT员工”。

　　就此问题，我曾经和一些高校的人力资源学者和咨询公司的资深顾问探讨过，曾引起他们的浓厚兴趣。我打算在这个模型的基础上，结合我们公司自身的人力资源管理变革，继续探讨每个IT岗位的“四有”权重等定量问题，再将这些量化指标落实在每个岗位的说明书上，进而完善IT员工的发展和绩效管理机制。来源：IT经理世界

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很多人会觉得财务嘛，会计不是电算化了嘛，账务记录、报表等都可以在财务信息系统里找到啊，而且很多企业也已把ERP与财务系统协同起来了，很多数据不是直接可以找到吗？但能找到的也只是数据、账目、报表、分析等，而找不到核算方法、财务有关的知识点等，特别是制造企业，其中的成本核算等工作不是短时间能上手。下面来粗谈一下知识管理在财务方面的重要性与作用。


    一、知识管理的定义
    对知识管理现在还没有一个明确的定义，本人比较认同以下观点：通过对组织内外部有价值的知识进行系统的沉淀、共享、学习、应用和创新，不断改进组织的创新能力、快速响应能力，提高工作效率和技能素质，从而提升组织的核心竞争力。


    二、 知识管理的重要性
    缺少有效的知识管理带来的显性成本与隐性开支，显性成本主要有：电话费、多支付的工资等，这个比较容易看得见。隐性开支包括因核算错误不能发挥有效的财务监督、不能及时扼制浪费、不能给决策者提供准确的财务数据、财务分析等，这个就比较难以准确计算，但带来的损失往往是巨大的。

    相信很多从事财务工作的朋友有这种感觉，走了一个财务人员，新接手的人员需要一段时间熟悉自己的业务、摸索其中一些方法，能真正上手至少要两个月，能达到前任的效率则需要更长的时间。而为此发生的话费与工资也不少。

    曾经有位负责成本核算的同事跟我说过，自己差不多是半年后才真正明白如何有效率的操作。我也有此体会，一件事是在老公司轮岗时，负责一条年销2亿左右的生产线的成本核算。另一件事是我离开老公司。第一件因前任还在本公司，交接后我对产品线不熟悉，虽然有交接，但一些细节方面还是不清楚，头一月的电话是打个不停，还需本人到我身边来指导。第二件事我离开老公司时，与下任交接时，把核算流程、方法等讲了不下五遍。但是在我离开后电话还是来了不少。公司里还发生了为交接清楚要一位同事多留了三个月的事情，也有离职后的半年内电话差不多平均两天一个的事情。无形中就增加了不少开支。你会觉得一个工作人员的离职带来的几个月的工资加一些话费最多一万多，公司大可以承受。但是对一个流动性稍大点的公司来说，这笔就是不小的开支了，更不要说隐性开支了。

    当时我就想到了为什么不把它写下来呢，因为写比讲要更有思路、更清楚明白、更能在写中一点点的修正。详细地写下来发到公司的协同网（内部网）等与大家分享，大家可以对其中的知识点进行讨论。至少可以减少一些因交接匆忙出现的遗漏，也可以对自己的核算方法不断的进行完善。

    三、知识管理的作用

    ㈠知识的记忆
    这点在上面重要性中有所谈到，把员工的业务经验与理论研究记录下来，供后来人学习参考。

    ㈡知识的共享
    现在很多企业已有了自己的门户网站，对内与对外的，这些网站也承担了一部份知识管理的功能，但不够全面、系统，企业应该建立一个比较专业的知识管理体系。

    ⑴    知识共享的内容
    就财务人员来说，这里面的内容应该包括：外部和内部财务知识两部分。1)外部财务知识:会计法律法规、会计相关政策、财经知识、行业知识、其它相关知识（如合作伙伴、竞争对手、客户三者的情况）等。2)内部财务知识:企业基本情况、人力资源信息、内部机构设置、报表体系、财务信息系统、财务论文、研究报告、企业公文、历史经验、历史事件、最佳实践案例等，工作岗位的技能和评价方法、员工合理化建议、业务经验等。

    ⑵    知识共享的方式

    ①    共享区可以讨论、评分
    现在很多企业在内部网里有知识共享部份，也有BBS方式进行交流，但比较零乱，没有一套软件把这些整合起来，共享归共享，在共享的版块不能评论，而BBS 里没有多少关于业务经验、相关政策等的讨论。个人认为应该把共享区与BBS、博客等整合成一平台，方便大家交流，后来有机会接触到MindTree知识管理系统，它能实现对已有知识的良好管理，实现知识的重用、创新，实现组织知识的积累沉淀，实现知识在个人与个人、个人与组织、组织与组织之间的传递,并且通过激励方式，挖掘员工头脑中的隐性知识，将其加入到现有知识结构中，形成良性循环，让员工在工作中成长，在成长中积淀。


    ②    可以自主订阅自己感兴趣的知识，让知识找到人
    因为大家工作都比较忙，自己去找知识，不如知识来找人，可以节省找知识的时间，提高工作效率。

    ③    把文档发给他人，实现知识传播
    把文档发给他人，且可以在自己的界面上查看对方是否已阅，实现知识及时、有效传播。

    ㈢知识的创造
    鼓励员工进行知识的创造，但不是强制性的。提供一个方便员工进行知识创造的平台与宽松的氛围。对平台上优秀的、或给企业带来利益（管理上、经济效益上等）的文章进行奖励，提高员工的创造热情。

     综上所述，知识管理对财务工作连续、有效开展相当重要，且知识管理是提升财务组织智商、工作效率的有效手段，而知识管理要成功，需要企业领导者的智慧和洞察力，需要良好的企业文化氛围，更需要实践者的管理悟性和体系思维。

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