在QCon伦敦举办的演讲中，Thiago Ghisi讲述了他是如何引导管理者及高级技术负责人来构建一个高效能的领导团队的。他提到，定期进行沟通协调、明确彼此的期望，并共同确定更宏观的目标，这些措施能够帮助领导者成为推动企业文化与团队绩效提升的关键力量。他认为，文化其实体现在实际行动上，而不仅仅是言语表达。
Ghisi指出，他之所以能有这样的领悟，主要是因为他意识到自己的职责并不仅仅在于参与领导的日常决策或仪式活动，更重要的是有意识地培养一个属于自己的领导团队。他们首先组织了一次外出会议，在会上管理者们和高级技术负责人们分享了各自在工作中遇到的困难，比如反复出现的问题或项目范围不明确的情况，同时他们也一起确定了下一个工作周期的优先事项和目标，这种沟通方式类似于精益启动法中的讨论流程。他说，这样的做法有助于建立团队成员之间的共鸣与信任。
为了打造一个具备强大适应能力的领导团队，Ghisi进一步解释了他们所采取的具体措施：他们会定期安排每周或每两周的沟通会议，在会上大家会相互监督、提醒对方注意最重要的工作事项，并根据组织的需求重新分配资源，让技术负责人参与到最关键的项目中，即使这可能并不利于他们直接管理的团队。
Ghisi还提到，他们会定期对彼此的期望进行确认。在每个工作周期开始时，每位管理者都会为下属制定工作目标，并征求同事的意见，确保大家对于“什么是优秀的表现”有共同的认识，同时也会确保他们的努力方向与组织及公司的整体发展目标保持一致。
通过努力提升这个领导团队的凝聚力，明确每个人的工作职责，并营造一种“把同事视为自己的核心团队”的氛围，Ghisi认为这个团队真正成为了推动企业文化与绩效提升的关键力量。他说：“不是我成为阻碍团队发展的瓶颈，而是大家互相帮助、提供反馈，共同决定哪些事情应该推进，哪些需要调整，并一起讨论和优化未来的发展愿景与战略。”
Ghisi强调，文化其实更多地体现在实际行动上，而不是言语或仪式形式。它体现在你在面对变化或危机时的反应方式，体现在你所推崇的价值观以及你所反对的行为举止。他说：“关键是要付诸行动，而不仅仅是空谈。”他还进一步问道：“你是否是一个不断努力提升自己的人？当别人提出有意义的建议时，你会认真倾听并加以采纳吗？你是否害怕在领导团队面前出丑，因此避免与下属或同事发生冲突或进行艰难的沟通和决策？”
最后，Ghisi建议，在进行任何重组之前，都应该首先以书面形式明确重组的原因。这个原因可以很简单，只需要用一页纸来概括重组背后的主要理由、动机或目标即可。只有在明确了这些之后，再开始讨论可能的组织结构或管理方式的变化才是合理的。
每次我试图加快工作进度，或者在反复召开的会议上高层次地阐述“整体愿景”，并希望这些愿景能渗透到后续的讨论中时，结果总会发现讨论的方向完全偏离了预定的轨道，这让我感到十分沮丧和意外。
Ghisi提到，他们认识到在推进项目交付之前，首先要解决团队中存在的问题。他说，如果某个团队的表现不佳，就应该首先解决其中的人际关系问题或技能短板；一个压力过大、缺乏安全感的团队是无法高效完成工作的。
Ghisi认为，并不是所有事情都需要达成共识，而这其实是一件好事。他建议，如果领导层内部存在分歧，应该明确谁具有最终决策权，否则会导致僵局。RACI矩阵在这方面可以提供很大的帮助。
InfoQ采访了Thiago Ghisi，讨论了他关于持续改进与实验的做法。
InfoQ：您是如何建立一种持续改进的文化氛围的？
Thiago Ghisi：我们将“经验教训”融入到我们所做的每一件事中，体现在我们撰写的每一份文档中、每一次大规模的组织调整中、每次对重大事件的事后分析中，以及每一次领导层的会议中。例如，如果我们发现合并两个团队反而导致了更多的值班任务，我们会立即采取措施进行改正。这种透明的沟通方式让我们明白：如果自上而下的指令行不通，我们也不会固执地坚持下去。
员工们逐渐明白了“尝试新方法”并不意味着“必须永远沿用这种方法”。因此，我们在采取行动时既会遵循一些正式的流程（比如回顾会议、技术交流会、跨层反馈机制、与每个团队每月进行深入沟通），也会在应对问题时保持一致性——我们更重视迭代改进，而不是指责他人；作为领导团队，我们也始终愿意倾听员工的意见，并随时提供帮助。
InfoQ：您是如何通过实验来确定最适合团队的组织结构模式的？
Ghisi：这既基于我个人的经验，也参考了我直接领导的团队的实践；同时，我们还会观察公司内部其他团队通常采用哪些模式、结构、激励机制和流程。事实证明，这些本土化的方法往往比借鉴其他公司的经验或过去的案例更有效。
总体来说，我们会持续关注那些可能引发问题的因素——比如未解决的依赖关系，或者管理者因工作范围过于宽泛而不堪重负——然后进行一些小规模、可测试的调整。例如，如果某个业务领域不断阻碍其他领域的进展，我们就会安排一位对该领域非常熟悉的技术人员加入相关团队；或者如果发现两个团队的工作计划有大量重叠，我们会暂时将它们合并成一个“特别工作组”，持续一段时间后再评估效果。从一开始，我们就把这些尝试明确定义为实验：如果这些措施解决了瓶颈问题，那就很好；但如果反而引发了更多的混乱，我们就会立即恢复原来的状态。这样的做法让团队在尝试新的组织结构时能够感到安心，因为他们知道如果数据表明新方案无效，我们随时会进行调整。