为了提高敏捷性，企业应将自己划分为一些负责业务战略计划价值中心，，承担端到端的责任，并完全获取有关客户需求的信息。企业需要为员工营造可交叉协作的空间，可以学习和使用自组织的改进圈、实践社群（CoP，Communities of Practice）或内部开源模型（Open Source Model）。
泽维尔·阿尔瓦拉德霍（Xavier Albaladejo）是Mango的一位敏捷和精益教练。在2018希腊敏捷峰会（Agile Summit Greece 2018）上，阿尔瓦拉德霍做演讲探讨了组织重构问题。InfoQ以简报、文章和问答方式覆盖报道了大会的全程。
在阿尔瓦拉德霍看来，企业的未来发展，应去规模化，精简为一些可称为“价值中心”的较小单元。每个单元都负责业务战略计划，承担端到端的责任，并完全获取有关客户需求的信息。战略对于企业意味着，需更更多地考虑未来数年内的发展，而不是仅仅是最近这几个月。由此，企业应为那些针对特定业务领域构建的高绩效团队营造空间。
阿尔瓦拉德霍指出，一旦企业的结构直接映射为企业的战略，就可为企业的员工提供明确的目标，并赋予员工自治权。对于承担了企业中部分单元的员工，目标应是做到从“授权”理念转变为“自主权”，使员工可以自身营造成功所需的环境。
作为《去规模化：人工智能和新一代企业如何创造未来经济》（“Unscaled：How AI and a New Generation of Upstarts Are Creating the Economy of the Future”）一书的作者，Hemant Taneja在近期InfoQ对该书作者的问答中，解释了企业应如何做到去规模化：
Taneja： 去规模化现象事实上应一分为二地看待。一部分是企业租用服务而非自建服务的能力，其中涉及从办公环境到支付平台的各个环节。另一部分是日益复杂的人工智能技术和数据访问方式对创新的步伐和特异度（specificity）的影响，这是我们看到正在逐渐浮现的一个现象。那些处于早期发展中的企业可更多地从中受益，更快地迭代发展，进而针对更适合的、更小规模的市场推出更好的产品和解决方案。
阿尔瓦拉德霍也指出了企业在建立较小单元中存在的一个缺点，即在破坏功能筒仓的同时，在设计上又给出了这些称之为“价值中心”的新筒仓。更糟糕的是，由于相比起以往任何时候而言，这些承担了各“价值中心”的员工对自身的业务目标具有更清晰的认识，所以他们在默认情况下并没有开展交叉合作的动力。除非企业投入时间找到非常优秀的天生领导者，由他为员工营造一个空间，大家愿意相互分享并充分利用在同一家公司下的优势。
阿尔瓦拉德霍提出，在大型系统中，人们除非一起共事，否则并不会产生归属感。Mango的做法是投入时间激发员工参与战略和改进环（即业务、技术和组织）、参与实践社群以分享经验和所学、转向内部开源模型等。
InfoQ就Mango的组织重构情况采访了阿尔瓦拉德霍。
InfoQ：为什么需要对Mango做重构？
泽维尔·阿尔瓦拉德霍： 通常，那些创立于二三十年前的企业，甚至是一些新企业，都采用了基于专业分工的内部结构，例如营销部门、销售部门、技术部门、客户服务部门、人力资源部门等。由此，人们无法通过这样企业的组织结构图了解该企业的具体业务。从企业结构设计上看，这种结构类型创立了部门级筒仓，每个筒仓有自己的做事优先级、自己的预算，因此它们毫无动力去开展交叉协作。部门间对产出不存在共同责任，对需求、关键价值点等客户相关信息也不存在共同视角。
企业内部，各部门间的工作堆积如山，破坏了企业的价值链，并导致企业对市场需反应异常缓慢。当前，由于客户行为方式发生了改变，这种做法已变得不可持续。尽管企业自然会向数字化转型，但人们已经习惯于他们的问题几乎立刻就能得到解决。企业将被迫与那些更“小型化”并更“敏捷”的企业竞争，而后者会提供更简单的解决方案，其中不再存在传统的结构、流程、技术和文化。鉴于当前一些大型企业的利润率不高于10％（参见近年来股票市场的表现），一旦企业开始失去客户，这就意味着整个企业已经踏在了悬崖边上。
上面提及的存在于Mango中的一些预期“系统行为”，也同样存在于任何一家具有这种规模和内部结构的企业。因此，企业有需求去创建一些内部的“衍生产品”。以创立于十多年前的Mango线上部门为例，尽管它符合相对于企业其它部门尽可能自治的理念，但其内部结构仍然是基于专业分工的。当前，该部门正在推进各种“价值中心”的转型，并获得了来自企业中其它部门的牵引力，以扩大端到端的价值链视角。这种转变是十分自然发生的，因为市场要求越来越多的在线销售和全渠道服务。
InfoQ：您是如何在Mango建立网络式组织的？
阿尔瓦拉德霍： 关键之一在于使任何改进措施都具有包容性，邀请员工参与其中，并适应那些在他们看来可为企业其它部门带来更多价值之处。如上所述，我们定期举办开放式研讨会，讨论每项专业战略和改进。这也为大家分享所学知识和小组工作事宜提供了空间。只有多次探索，才能找出使员工感到有价值和愉快的最有效方法。使工作更社交化、更有趣甚至是“令人惊喜”，这也是同等重要的。要让员工下班回家后笑着告诉家人或朋友，“大家必须听一听我今天在工作中做的事情！”。
InfoQ：这种做法是如何影响领导力的？
阿尔瓦拉德霍： 为实现“价值中心”周边环境尽可能无缝的融合，需要这些“价值中心”承担责任并具备自主权，此外还需要做大量的工作。首要的影响是，作为教练，必须去教授管理层，让他们学习并练习大量新的心理模型。其次，作为这种做法的结果，我们需要具备能制定战略并发挥其作用的真正领导者，将员工整合在一起投入到工作中。这样方式下企业才会达成其主要目标之一，即利用好公司全体员工的群策群力。第三，企业在这种新结构下将变得更为扁平化。企业需要重构部分管理层，让他们转向到一些承担新角色的团队内部工作，或者让他们“半兼职”地担当技能或专业辅导员，这些辅导员需要与一些特定的团队肩并肩地合作数周。
InfoQ：Mango在敏捷转型中，有哪些经验教训？
阿尔瓦拉德霍： 重点是要解释清楚，你的目的并非是要在企业中引入敏捷，而是要去解决大家面对的问题，实现大家的愿景。敏捷、精益、Scrum和看板等，都只是一些手段，而并非做事的目的。要想取得成功，你的沟通风格应该保持与企业高层的管理风格完全契合，并且非常有必要对高层管理价值和技能自底向下地开展全球范围的调查，让高层管理者清晰地了解在哪些问题上应该做出改进。另一个关键问题是，高层管理者应该保持谦虚，不要害怕对企业中事务做出改进。而企业的中层管理人员应该真正地保持一种开放的心态，渴望学习，否则他们可能会阻碍企业的转型。最后一点，真正能使企业产生改变的做法在于，企业管理层是否能够以协作的方式让企业的员工参与进来，倾听员工的意见，激励他们的工作，并顾及他们的想法。仅有好的想法是不够的，领导力决定一切。